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11月，英伟达公布了2025财年第三季度财报。数据标明，英伟达第三季度终了营收351亿好意思元；在GAAP规定下，终了净利润193.09亿好意思元，同比增长109%，远超阛阓预期。
英伟达一直是加速计较边界的前驱，它开采的GPU驱动了PC游戏阛阓增长，再行界说了当代计较机图形；发明的并行计较平台和编程模子CUDA，对东谈主工智能时期产生了首要影响，开启了当代AI期间。
英伟达的到手，不仅源于其超卓的时期实力，还收货于黄仁勋独到的操办管束策略，这种组织想象与企业文化，极地面引发了英伟达职工的敬业精神与转换技艺，确保居品粗略接续高效地产出，使公司历久保持在众人时期发展前沿。
英伟达为何走向到手？又怎么保持率先？中信出书社出书的《英伟达之谈：黄仁勋和他的科技帝国》真确陈述了黄仁勋在时期改良、阛阓搏击、企业管束、东谈主才招聘、股权薪酬激励中的独到贤慧和措施等内容。
一、两大阛阓策略
怎么霸占阛阓先机，谋取最大的阛阓利润？英伟达领有接续率先的神秘刀兵。
1. “三个团队，两个赛季”策略
2024年4月25日，黄仁勋将寰宇首台DGX H200躬行录用给OpenAI，并亲笔签名“旨在推动东谈主工智能、计较时期与东谈主类的发展”。从左至右：山姆·奥特曼、黄仁勋、格雷格·布罗克曼
英伟达创始东谈主黄仁勋不雅察到，似乎莫得一家公司粗略在行业中占据长期的率先 地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度率先，但平时在一两代芯片后就被取代了。
这是因为，通盘这个词行业王人按照电脑制造商的节拍运作，1年更新址品2次，分别在春季和秋季，秋季周期尤为要紧。
电脑制造商认为，有必要在每6个月后就推出一些新址品，而且给这些新址品建立最新和性能最佳的芯片。只须有更快、质地更高的组件不错用，它们就会绝不彷徨地更换现存供应商。
而包括英伟达在内的芯片制造商，平时需要18个月来想象和推出一款新芯片，而且平时一次只可专注于一款芯片。然而，图形时期发展如斯之快，以至当芯片公司还没把芯片从想象转换为居品时，功能一经过时。
几周后，黄仁勋向高管团队晓示，他一经料想了一个措施不错令英伟达率先于敌手，而且接续率先。
他将想象团队分为三组。第一组负责想象新的芯片架构，而其他两组与第一组并行办事，开采基于新芯片的迭代版块。这么，公司不错每6个月发布一款新芯片，从而匹配个东谈主电脑制造商的采购周期。
这即是英伟达的最新加速坐褥筹画，他称之为“三个团队，两个赛季”。
天然，这一决策得以履行，不仅依赖于想象团队的重组，公司早期的时期决策也施展了要紧作用，如“捏造对象”架构、后向兼容驱动门径等。
当今，公司不错推向阛阓的芯片数目是之前的3倍，而且每一款的开采周期不高出6个月，从而确保销售季内王人是最率先的。
即使竞争敌手发布了稍好一些的居品，个东谈主电脑制造商也不会有能源解除英伟达，因为它们知谈，英伟达不但在6个月内就会有新芯片发布，而且省去了更换驱动门径的穷苦。
英伟达的快速迭代意味着“竞争敌手老是会落伍一步”。黄仁勋其后暗示：“任何居品的第一成分王人是时刻进程。”
2. “运载一整头牛”策略
“运载一整头牛”，是指屠户想方设法哄骗一头牛从新到尾险些通盘部位，而不是只是哄骗像里脊肉和肋骨这么的优质部位。
克莱顿·克里斯坦森在《转换者的逆境》一书中建议，每个产业的发展并非就怕的，而是顺从着律例和可预计的周期。
起首，初创公司会推出全新的颠覆性转换，但其居品技艺不足现时阛阓率先公司的居品，且定位于低端阛阓。现时的率先公司频频会疏远这一利润较少的细分阛阓，而是专注于推出能保管和加多其现时刚劲利润流的居品。
相关词，颠覆性转换最终会创造出新的应用场景，而且初创公司平时能更快地迭代和转换。最终，初创公司会领有更刚劲的居品，而暂时率先的公司发现我方堕入困境时一经晚了。
黄仁勋决心不让这么的运谈莅临在英伟达身上。
他知谈，竞争敌手很难卓绝英伟达目下的高品性芯片，因为在顶端阛阓竞争，需要参预无数的老本和工程东谈主才。他认为恐吓来自低成本的参与者。
他从英特尔的居品线中找到了抗拒阛阓底端挫折的灵感：英伟达不错不再丢弃未通过质地检测的部件。
诚然这些部件不相宜公司“法拉利”级别的芯片，但如若它们在较低速率下功能正常，只须多花少量儿钱，修整这些淘汰部件，英伟达就不错将它们再行封装成公司干线居品的一个技艺较弱（因此更低廉）的版块，不需要漂后且耗时的研发过程就不错获利。
英伟达不错创造出一个全新的繁衍居品线，该居品线不错抗拒以低成本芯片为主要居品的竞争敌手。公司可能会在其低价居品线上归天，但“法拉利”级别的高端居品的销量会大地面弥补这少量。
二、扁平化的企业架构
黄仁勋想考着怎么从零初首创建一个逸想的组织。他意志到他会采取一个更扁平化的架构，以便职工粗略愈加独就怕行动。扁平化的结构还不错淘汰那些不俗例零丁想考、统共依赖指令才会行动的低绩效东谈主员。
传统的金字塔式企业架构
黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构——顶层是高管团队，中间是中层管束东谈主员，底层是下层办事职工的款式——与培养超卓以火去蛾中。他不会给与金字塔式结构，而是将英伟达重塑为更像计较机堆栈或短圆柱体的结构。
英伟达目下的结构与大多数好意思国公司的结构变成赫然对比，这些公司的CEO一般只好少数几个径直下属。
而在2010年代，黄仁勋的高层管束团队中就有40名高管，每个东谈主王人径直向他讲述，这一数字其后已高出60。
高层管束团队中的无数高管，促进了透明和学问分享文化的变成。他们和公司最下层的职工之间莫得太多层级，因此组织中的每个东谈主王人不错协助贬责难题，并为潜在的问题提前作念好准备。
英伟达的怒放程度同样令东谈主骇怪。对一般CEO来说，只好八九个东谈主在会议室里参加大型行政会议，黄仁勋的会议室里却群贤毕集。
为了减少信息恶浊，黄仁勋花了无数时刻与职工相似，确保每位职工王人了解公司的合座政策和愿景。他提供的信息透明度，在大多数公司里只好“C型雇员”（企业最高管束层）才能获取。
“事实讲明注解，通过无数的径直讲述，而不是一双一的形势，‘咱们’使公司变得扁平化，信息传递马上，职工被赋予了职权，”黄仁勋说，“这种架构想象得很好。”
三、两大办事措施
办事速率要快、遵循要高，一切服务于客户利益。
1. 光速办事法
2023年9月，丹尼餐厅（Denny’s）CEO Kelli Valade，与黄仁勋在加州圣何塞的丹尼餐厅举行牌匾揭幕庆典；1993年，ag百家乐规律黄仁勋在这里和合股东谈主开采了英伟达
自英伟达开采以来，黄仁勋就对峙条目通盘的职工以“光速”办事。
以物理上最大可能的极限为忖度范例，而不是与其他公司或与英伟达昔时的得失作念比较。
每个名堂必须被剖析成各个基本任务，每个任务必须有一个倡导完成时刻，而这个时刻不可包含蔓缓期、恭候期或停工期。
“光速不错让你更快地进入阛阓，即使不可闭塞敌手卓绝你，也会让卓绝这件事变得很难。”
如若下属设定倡导时只参考公司昔时的成就，或者竞争敌手正在作念的事情，黄仁勋就会责问他们。
他需要防备英伟达出现其他公司那种里面陶醉，也即是职工为了我方的职业发展，挑升调度名堂进程，尽量让名堂展现出稳步、接续的增长态势。但执行上，这反而会毁伤企业的历久利益。
“光速”的理念，不错确保英伟达永远不会出现这类有益拖延的作念法。
1997年英伟达细密推出了第三代居品NV3即RIVA 128
RIVA 128即是“光速”名堂权术的规范。
在芯片的传统坐褥过程中，第一步是构建芯片的物理原型。原型完成后，软件工程师才能初始编写驱动门径，况兼为了适配最新的驱动门径，芯片想象至少还要再优化一次。
为了简易时刻，黄仁勋决定，在RIVA 128的物理原型还没完成之前，就开采驱动门径。这一举措颠覆了传统经过，将坐褥周期裁减了近1年。
2. 办事才是雇主
好多大型公司被隔离为多个业务单位，分别由相互竞争的高管进行管束。任何一个有谈话权的东谈主，王人不错通过辱弄里面政事，凭借我方一个东谈主的力量就拖慢进程。当事情进展不顺时，公司必须裁人以应承预算倡导，即使这些职工是顶尖东谈主才。
通盘这一切王人滋长了短期想维和里面的信息囤积。
正如黄仁勋所说，“你想要一家公司，限制弥漫大以便能把业务作念好，但在这一前提下，又要尽可能地小”，而不是被过度管束和经过拖累。
好意思国加州圣克拉拉市，英伟达总部大楼
他告诉职工，他们最终的雇主是办事自己。
这个不雅念意味着通盘的决策王人是为了客户的利益，而不是为了普及高管的职业生涯。
黄仁勋将英伟达的职工按职能聚会分组——销售、工程、运营等——他们被视为一个通用的东谈主才池，而不是按业务单位或部门隔离。
司理们被平稳的理念是，不要以为他们“领有”我方的职工，而要俗例职工在职务组之间的流动。这种作念法幸免了大型公司的里面摩擦。
“司理们不会以为因为领有大团队而取得职权，在英伟达，你通过完成惊东谈主的办事来取得职权。”
黄仁勋发现：这使英伟达变得愈加速速、愈加高效；变成决策也愈加速速，因为职工岂论级别怎么，王人有权参与每个决策。争论是基于信息、数据的质地和价值，而不是基于疏导者对晋升或奖金的需求，也不是基于疏导者迫使他东谈主依从我方的巨擘。
四、三大管束措施
英伟达职工的日常办事在三大管束措施的指引下伸开。
2024年1月，黄仁勋在上海办公室的年会上扭秧歌
1. “五大事项”电子邮件法
会议上不可能聊到通盘的事情，关于如斯刚劲且漫步平淡的组织，黄仁勋需要某种形势来掌执英伟达里面的情况，从而确保每个东谈主王人有正确的优先事项。
因此，黄仁勋条目组织中每个层级的职工向他们的直属上司和高管发送电子邮件，详备讲明他们正在作念的五大事项，以及他们最近在阛阓上不雅察到的情况，包括客户痛点、竞争敌手举止、时期发展和名堂延误的潜在可能性。
为了让我方更容易筛选这些电子邮件，黄仁勋让每个部门按主题符号它们。
“五大事项”电子邮件成为黄仁勋的要紧反映渠谈。
它们使他粗略提前发现阛阓中的变化，这些变化关于低级职工来说可能是不问可知的，但他或高档管束团队还未察觉。
“我在寻找轻细的信号，强信号很容易被捕捉到，但我但愿在它们如故轻细信号时就能发现、贬抑。”
“五大事项”电子邮件也成为新阛阓机遇的知悉来源。
当黄仁勋对一个新阛阓感敬爱时，他通过这些电子邮件近乎及时地塑造了他的政策想维。
举例，在阅读了几封盘考机器学习趋势的“五大事项”电子邮件后，黄仁勋得出论断，公司的行动不够马上，无法充分哄骗这个阛阓。他告诉他的职工，需要加多更多的软件工程师。
黄仁勋平时在收到电子邮件后几分钟内就回复，并但愿职工最迟在24个小时内回复，而且回复必须是三想此后行且有可信数据赈济的。
“莫得什么事情会被抛弃。也莫得什么事情会连接恶化。你必须作念出回复，并推动这些事情上前发展。”
2. 白板会议法
黄仁勋在向公司其他东谈主展示他的想考过程时，最心爱的器用即是白板。
他的白板创造了一种异常类型的会议——专注于贬责难题，而不是转头一经完成的事情。
白板会议从一初始即是英伟达的通例实践。公司目下主要的两栋总部大楼即是按照饱读吹合营的形势想象的，几十个会议室里王人有满墙的白板。公司但愿各个级别的职工王人尽可能多地使用这些白板。
白板会议不错匡助高管索要出事物的实质。举例，每个季度，黄仁勋王人会在一个大型会议室里召集几百名英伟达的总司理开会。每位总司理王人必须走到会议室的白板前，用白板陈述他们的业务情况，解释他们的办事，并濒临对他们基本假定的挑战。
黄仁勋会向站在白板前的东谈主建议详备的问题，这些问题平时需要在白板上进一步盘考。会议松手时，黄仁勋会总结团队在白板上引发出的新想法，以确保在标的或职责上不会有任何扭曲。
白板迫使东谈主们既严谨又透明。它条目东谈主们每次站到白板前时王人从零初始，因此东谈主们必须尽可能全面地、清楚地阐明我方的想法。
当有东谈主莫得想明晰，或基于失误假定进行逻辑推理时，这少量就会立即清楚。PPT演示不错通过漂亮的步地和误导性的翰墨避讳不圆善的想路，但在白板上，这些无处可藏。
而且当你完成展示后，岂论你的想法有何等精彩，你王人必须把它们擦掉，然后再行初始。
3. 机长管束法
黄仁勋会在每个新名堂初始时指定一个疏导者，称为“机长”（PIC）。“机长”径直向黄仁勋讲述。
他发现，与传统的部门架构比较，这种形势更能引发株连感，也更能激励东谈主们把办事作念好。
“每个名堂王人有一个‘机长’。不管黄仁勋在何时批驳任何名堂或录用任何效果，他王人需要有一个明确的负责东谈主。莫得东谈主不错躲在‘某某团队在作念阿谁’的背面。”
手脚承担这种株连的呈报，“机长”不错享受黄仁勋般的巨擘，并在通盘这个词公司中取得优先赈济。
职工不停火役到黄仁勋过甚决策过程，天然也包括他公开训斥高管和“机长”的举止。他将那些可能令东谈主灾祸的时刻视为公司遵循的普及：关起门来提供一双一的私东谈主反映、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速率，同期也褫夺了低级职工的学习契机。
“我不会把东谈主叫到一边，”他说，“咱们不是为了不让别东谈主尴尬而优化，而是为了公司能从失误中学习而优化。”
英伟达创始东谈主：从左至右为柯蒂斯·普里姆、黄仁勋、克里斯·马拉科夫斯基
英伟达的企业文化始于黄仁勋。自英伟达开采以来的三十余年，他一直执掌操办，成为通盘科技公司现任CEO中任职时刻最长的一位。他不仅指导公司生涯了下来AG百家乐积分，还在竞争热烈的芯片边界卓绝了通盘的竞争敌手，同期也卓绝了险些寰宇上通盘其他公司。英伟达的公司文化不饱读吹转头昔时，岂论昔时是失误如故到手，而是专注于异日——就像一块空缺的白板一样充满了契机！